Een gesprek met Frank Soede

Uit de interviews die ik doe, wordt vaak zichtbaar hoe onze biografie invloed kan hebben op onze professie en latere keuzes. Ook vandaag. Frank Soede (Directeur BLG Wonen, De Volksbank) en ik hebben er al een vrolijke, regenachtige boottocht op zitten als ik hem in een havencafeetje pols welke vragen we onszelf te stellen hebben in deze tijd.

Frank, na de scheiding van je ouders nam je als kind automatisch een meer gelijkwaardige verzorgingsrol aan toen jij en je moeder met z’n tweeën samenwoonden, vertelde je net.
Klopt

Waardoor je al jong gewend raakte om leiding te geven, gelinkt aan een verlangen naar vrijheid. Kan je hier meer over vertellen?
Ik wilde altijd al de vrijheid om zelf keuzes te maken. Dat heb ik later gekoppeld aan het beeld dat dat makkelijker kan als je geld hebt. Daarnaast ben ik als kind veel verhuisd, dus ik moest me steeds opnieuw bewijzen. Bevechten om mezelf te mogen zijn en soms anders te mogen zijn.

Als je leiding mag geven, mag je de maat slaan van de muziek. Zo kan je een goede, veilige omgeving voor mensen creëren. Als voorbeeld; ik zat eerst op een school waar ik werd gepest. Op de school daarna was ik, als zelfde persoon, ineens populair. Daar kon ik veilig mezelf zijn. Zo leer je dat een positieve, veilige omgeving superbelangrijk is voor iemand om zich optimaal te ontplooien. Daar zorg voor dragen, dat wilde ik ook.

Autonoom zijn?
Ja. Bij de Volksbank hebben we 2x per jaar medewerkers-onderzoek. De eerste vraag waar ik altijd naar kijk is ‘Kan ik mezelf zijn?’ Die scoort meestal 100 %. Ook bij het team waar ik direct leiding aan geef, vind ik het belangrijk dat het divers mag zijn. Je mag zijn wie je bent. Dat vind ik belangrijk. Ook in mijn team juist geen klonen van mijzelf.

Als je waarden voorleeft, nemen mensen die waarden ook over.
Ja, ze zeggen altijd ‘mensen doen wat je doet en niet wat je zegt’.

Als je dit verhaal in een vraag zou omzetten die we onszelf te stellen hebben?
‘Waarom hebben we zo weinig vertrouwen in elkaar?’ Die vraag zouden we onszelf vaker mogen stellen. Er is zoveel wantrouwen waardoor alles onder druk komt te staan. Ook elke autoriteit wordt gewantrouwd, waardoor heel veel mensen die in zo’n positie zitten zich moeten afschermen.

Hoe kunnen we daarin iets veranderen?
Grote vragen eerst klein maken en vertrouwen in de mensen waar je mee werkt en de mensen in je omgeving. Dat hoeft niet vrijblijvend, maar juist met heldere kaders. Mensen zijn bang dat als je vrijheid en vertrouwen geeft, dat het mis gaat. Maar als je je hand vlak legt en je legt er iets kwetsbaars op, dan gaat het prima. Pas als je gaat knijpen om het vast te houden gaat het kapot, dan sijpelt het door je vingers weg.

Dus de kunst is; hoe kunnen we vrijheid en verantwoordelijkheid koppelen aan vertrouwen? En hoe kunnen we dat zo inrichten dat we voldoende  grip hebben, op een manier die bijdraagt? In plaats van controles vooraf vanuit wantrouwen.

Tekst loopt onder foto door

Frank als spreker tijdens De Partnership Academy bij Volksbank

Zijn dat waarden waar je voor staat, vrijheid en vertrouwen?

Ja. Dat is hoe ik in het leven sta en hoe ik ook omga met anderen. En privé of met collega’s ben ik daarin niet anders. Ik geef ruimte, vrijheid en vertrouwen. Als dat een keer beschaamd wordt, dan praat je er over. En als het dan nog een aantal keer gebeurt, dan neem je actie. Maar eigenlijk word ik nooit teleurgesteld. Mensen hebben de neiging om het vertrouwen wat je geeft ook terug te geven.

Ja, we maken vooral gekke sprongen vanuit angst, verveling of druk.

Hoe meer je gaat duwen en trekken, of hoe meer je vooraf beknot, hoe meer mensen alleen nog maar vinkjes gaan zetten; ‘kijk, ik heb gedaan wat je zegt’. In plaats van dat ze nadenken.

Hoe begeleid jij dit concreet, vanuit jouw rol?

Hoe gelukkiger mensen zijn, hoe minder ziek ze zijn. Dat is deels natuurlijk mazzel hebben, maar als praktisch voorbeeld; mensen mogen bij ons het ook melden als ze zich niet helemaal lekker voelen, maar niet ziek zijn. Als iemand pijn in z’n keel heeft, zorgen we gewoon dat je die dag geen telefoonwerk hoeft te doen, dan doe je de mails.

Vertrouwend op het eigen inschattingsvermogen?
Juist. Het mooiste compliment wat ik soms krijg is de opmerking;  ‘Frank, we hadden dit en dat, maar je was er niet en er moest een knoop doorgehakt worden. Toen bedachten we ‘Wat zou Frank doen?’, en hebben dat gedaan. Het is mooi opgelost.’

Geweldig. Heb jij dat vertrouwen van nature of heb je dat van iemand geleerd?
Hoewel we vroeger soms moeilijke tijden hadden, heeft juist mijn moeder mij altijd vertrouwen gegeven. Dat heeft me veel gebracht.

Hoe kunnen we binnen het bedrijfsleven hierin nog een stap zetten?
Wat ik problematisch vind, is dat we alles willen oplossen met regels en protocollen. Het is niet zo dat ik zonder regels wil, voor chirurgen bijvoorbeeld klopt zo’n checklist. Supergoed. Tegelijkertijd, regels zijn niet heilig. Als je alleen regels volgt, betekent dat niet dat er niets mis kan gaan. Zelfs bij de Toeslagenaffaire zijn de regels gevolgd, tot en met de rechters aan toe. Toch is het enorm fout gegaan.

In een geprotocolleerde omgeving zoals de operatiekamer, is rule-based werk nodig. Bij het meeste van het dagelijks werk kan je heel vaak goed uit de voeten met de richtlijnen. Dat werkt prima. Echter, soms kan je  beter de vraag stellen ‘Dit zijn de vastgelegde kaders, maar is dat in deze casus een verstandige keus?’ Dan werk je buiten de richtlijnen en moet je dus denken en beslissen vanuit je waarden en principes. Dus principle-based.

Iemand stelt bijvoorbeeld iets voor buiten de regels, wat wel bijdraagt aan ons doel en wat veilig is om te doen. Dan zeg ik ‘Goed, dat gaan we doen.’ En als ik daar twijfels over heb, vraag ik ‘Waarom?’. Als het antwoord dan niet sluitend is, leg ik uit waarom dat in dit geval geen goed idee is, en zorg ik dat die uitleg acceptabel is. Dus ik zeg nooit zomaar ‘Nee’. Dat is belangrijk en is in de samenleving meer nodig; begrip over het waarom van een beslissing.

Principle-based, kan je daarvan een praktisch voorbeeld noemen binnen jouw sector?
Een simpel voorbeeld; ik kwam als rayon directeur voor SNS Bank in Almere. Daar ging de deur van de bank open als de kerkklok ging. Nu heb je diverse zaken bij een bank die veilig moeten zijn. Je hebt een kluis en bijvoorbeeld het geld moet getransporteerd. Een keer was het 8.55 en alles was klaar. Dus zaten ze wat met elkaar te praten. Maar het regende buiten en er stonden mensen in de regen voor de deur te wachten.

Toen zei ik ‘Zijn we veilig?’ ‘Ja’, ‘Waarom doe je de deur dan niet open?’ ‘De kerkklok gaat nog niet.’ ‘Maar alles is klaar en er staan mensen in de regen. Die kan je alvast binnen laten.’ Dat hebben ze toen gedaan. En zo leerden ze dat je daarin menselijk mee kan bewegen, binnen veilige marges. Dat is misschien een prettig simpel voorbeeld als metafoor voor het bewegen buiten de regels, maar binnen de veilige marge.

Zelf nadenken dus weer.
Juist.

Hoe leer je dat iemand anders? Hoe stimuleer jij dat bij collega’s?
Door ze vertrouwen te geven.

Ik ben wel benieuwd wat dat betekent voor jouw rol in de sector. Ik kan me voorstellen dat juist in jullie industrie veel regels zijn. Hoe vind je daarin de balans?
De regeldruk in de sector vind ik moeilijk soms. Een van de discussies is, ‘Is het beleid wat je maakt wetgevend of is het een richting waar je gemotiveerd van af mag wijken?’.

Een voorbeeld; ik heb wel eens met iemand te maken gehad die ging scheiden. Ze had een te laag inkomen voor een hypotheek maar kreeg wel vermogen mee. Dat wilde ze in een huis steken en had voor de rest nog maar een lage hypotheek nodig. Dan kan je op basis van gezond verstand zeggen ’Het inkomen is te weinig, maar de hypotheeklast is 200 euro, daar kan je niet voor huren’. In plaats van ‘Dat past niet en mag niet .’ In dit geval was het verstandig voor alle partijen om ’ja’ te zeggen.

En natuurlijk moet je dat wel waarborgen en zijn er mitsen en maren, maar het principe is dat je kijkt ‘Is het logisch of noodzakelijk om deze regel te volgen?’ Zoniet; ‘Kan ik dan gemotiveerd en verantwoord afwijken?’ Grenzen zijn soms niet zo zwart-wit.

Nu zijn dit voorbeelden op micro niveau, daar is meer mogelijk. Want toezichthouders hebben over heel Nederland en Europa richtlijnen. Dan volg je gewoon de regels. Dus het heeft ook te maken met de schaal waarin je werkt. Op micro niveau kan je tussen de regels het menselijk houden.

Dus de kunst is om als mens en professional te leren vertrouwen op je vermogen om een redelijke inschattingen te maken. En als leidinggevende te leren vertrouwen op de mensen om je heen om dat te doen.
Juist. Idealiter bekijk je elke hypotheek-aanvraag mens voor mens. Bij de een zie je het risico en bij de ander is er genoeg borging. Dus het is altijd een combinatie van werken met regels en de ruimte nemen om die op een acceptabele en verantwoorde manier te bevragen, onderzoeken en eventueel op maat aan te passen. Daarbij is transparantie, goede vastlegging en verantwoording wel een voorwaarde natuurlijk.

Is het wel mogelijk om op macro niveau daarin menselijker te werk te gaan, denk je?
We zijn bijvoorbeeld met het Nibud wel aan het kijken wat er mogelijk is, maar op macro niveau kijk je anders naar bewegingen. Als je iedereen meer geld gaat lenen, gaat de huizenprijs ook omhoog en dat dient het geheel niet. Zo kunnen diverse waarheden naast elkaar allemaal kloppen.

Je verhaal voelt in die zin bijna als een oproep. Door meer vertrouwen te geven, kunnen we menselijker omgaan met regels, wat ook in grotere bewegingen uiteindelijk effect gaat hebben.
Ik zou het heel gaaf vinden als mensen zich gaan afvragen 'Hoe krijgen we ik dat vertrouwen op de vloer en in de samenleving weer terug?’ Door het te geven, door na te denken, door met mildheid waar te nemen en door – indien nodig - verantwoord en gemotiveerd af te wijken.